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El caso del envasador de agua

Los hechos que son la base este supuesto sucedieron en 1990, y la marca afectada era la francesa Perrier, líder mundial en este tipo de producto: agua mineral de lujo.

El descubrimiento de benceno en las botellas de agua envasada Perrier le iba a costar carísimo a Source Perrier, la empresa francesa productora de la mítica agua mineral. En cuestión de semanas se vio obligada a retirar los 160 millones de botellas que había distribuido por todo el mundo, con un coste total cercano a 200 millones de dólares. El precio de la acción de Source Perrier fue vapuleado por la crisis, bajando un 33 por ciento en un solo año, y el tratamiento inadecuado del problema en los primeros días del incidente le costó el cargo al anciano Leven, presidente y fundador de Source Perrier.

Cuando la filial del grupo Lerrier en los Estados Unidos supo del problema, retiró inmediatamente todas las botellas del mercado. Sin embargo, también transgredió la primera regla de oro para afrontar una crisis: expandir información no confirmada. Incluso antes de conocer la forma con que el agua se estaba contaminando, la filial norteamericana de Perrier ya estaba anunciando con toda tranquilidad que el problema sólo afectaba a Estados Unidos.

En Francia, Perrier también reaccionó con decisión: detuvo el embotellado de su producto. Pero después quebrantó todas las reglas de la más elemental prudencia.

El 11 de febrero, dos días después de que estallara la crisis, un portavoz de Perrier, sin tener ni idea en realidad de dónde provenía la contaminación, anunció que la fuente de benceno era un líquido de limpieza que se había utilizado por error en la línea embotelladora que servía al mercado norteamericano. Perrier además, aportaba análisis independientes según los cuales el manantial natural de su agua con gas, en Vergeze, al sur de Francia, no estaba afectado por ningún agente contaminante. Esta afirmación, evidentemente, perseguiría más tarde a Perrier como sus peores pesadillas.

Efectivamente, menos de tres días más tarde, se descubrió la verdadera causa de la contaminación: los empleados encargados no habían sustituido los filtros de carbón vegetal utilizados para eliminar las impurezas del gas natural presente en el manantial.

Perrier, una vez verificado el origen de la contaminación, se hallaba obligada a cambiar su explicación acerca del asunto, sin que los ejecutivos de Perrier fueran conscientes de los efectos que este cambio de informaciones causaría en el mercado. En una conferencia de prensa, en una evidente falta de tacto, después de haber retirado el agua del mercado, se sirvió agua Perrier a los periodistas, que la mirarían con recelo. Perrier anunció que retiraba el agua del mercado mundial y cuando los periodistas preguntaron el motivo no se le ocurrió al ejecutivo de la compañía más que decir: "¡Perrier está loca!".

La ceguera de los ejecutivos de Perrier era tal que el presidente de la división internacional de la empresa, declaró que "toda esta publicidad ayuda a aumentar la fama de la marca", y, lo que fue más preocupante y sorprendente: Zimmer comentó que el agua Perrier contenía varios gases, incluido el benceno "de forma natural", y que eran eliminados por los sistemas de filtración del agua.
La revelación de que el benceno estaba presente de forma natural en el manantial constituyó un desastre. Perrier, líder mundial de aguas minerales, construía su nombre sobre la base de la pureza. Y sus ejecutivos estaban afirmando que su agua contenía de forma natural un elemento cancerígeno. Tom Pirko, presidente de Bevmark, una firma americana de consultaría de bebidas, lo dijo con claridad cuando comenzaron los problemas de Perrier: "Lo último que Perrier puede permitir que ocurra es que el público piense que hay benceno en el manantial, aunque éste sea eliminado por filtración". Especialmente en Estados Unidos, donde el eslogan de la publicidad de la compañía era: "Es perfecta. Es Perrier".

Como consecuencia de las torpes explicaciones de Perrier, la compañía se granjeó mala prensa en todo el mundo y sus cifras de negocio cayeron dramáticamente.

En el Reino Unido la compañía lo hizo mucho mejor. Enseguida se reconoció la gravedad del problema, y se explicó el mismo a la opinión pública, mientras se retiraban todas las botellas. Los periodistas estaban impresionados por la franqueza de la compañía. La filial británica de Perrier también cayó en la cuenta, en un primer momento, de que la presencia de una sustancia cancerígena en su agua, aunque fuera en una pequeñísima cantidad, asustaría a los bebedores. Para tranquilizar a los consumidores, la compañía insertó anuncios de página entera en la prensa británica, afirmando que no había peligro para la salud.

Pero no hubo ninguna coordinación internacional: Perrier no publicó ningún anuncio explicativo en ningún otro mercado, ni se disculpó ante sus consumidores en ninguna parte, salvo en el Reino Unido.

Sin embargo, hubo más errores. Perrier afirmó que el 50 % de las botellas que habían contenido el agua contaminada serían recicladas, por lo que recibieron críticas por no ser el 100 %. La publicidad de la marca que realizó Perrier a posteriori tuvo otros problemas. La norteamericana FDA dictaminó que la afirmación que aparecía en la etiqueta del agua mineral asegurando su carácter de "naturalmente gaseosa" era falsa, porque el gas y el agua eran extraídos del suelo separadamente. La carbonización, por lo tanto, era artificial. La FDA también se opuso a la afirmación de Perrier de que su agua no tenía calorías, ya que, después de todo, ningún agua tiene calorías.

Sin embargo, lo peor para Perrier de la crisis del benceno se manifestó a posteriori: privados de su agua con gas durante, por lo menos, seis semanas, los bebedores habituales empezaron a descubrir otras marcas, y notaron que no eran muy diferentes. Perrier perdió una gran cuota de mercado.

Durante todo este proceso, la confusión en la opinión pública fue mayor al saberse que las respuestas a la misma fueron diferentes en los diferentes países donde Perrier estaba presente. No hubo un proceso de toma de decisiones centralizada.

El caso del fabricante de cuchillas de afeitar

Había ocurrido lo mejor que le puede ocurrir una a una empresa. Los consumidores literalmente saqueaban los comercios en busca de este producto, que eran las cuchillas de afeitar Sensor de Gillette. La multinacional había previsto unas ventas de 18 millones de cuchillas de afeitar durante la campaña, y 200 millones durante el año. Sin embargo, los datos reales fueron 27 y 350 millones respectivamente. Gillette no podía servir frente a la avalancha de producto que se demandaba, y antes que dejar sin satisfacer el mercado, desprestigiando posiblemente el producto, prefirió darse algún tiempo para respirar, cortando su publicidad.

Durante años los fabricantes de cuchillas de afeitar habían competido por precio, y los consumidores compraban la más barata, sin atender a la marca. Gillette iba a tratar de fabricar un producto de más calidad y más diferenciado, para lo cual creó la Sensor.

Gillette había tenido problemas en los últimos años, e incluso había sido la diana de emisores de opas hostiles. El lanzamiento de Sensor era la apuesta definitiva para hacer sobrevivir la empresa, cuyas acciones se habían venido abajo en la Bolsa.

Los productos Gillette habían perdido el prestigio que habían tenido hacía años, y con un producto tan barato como la cuchilla desechable, se había abandonado incluso la publicidad. Pero la Sensor fue anunciada de una manera publicitariamente agresiva en muchos países simultáneamente, lo cual constituía un verdadero riesgo para Gillette y para el producto. Los ejecutivos norteamericanos de Gillette decían que la estrategia óptima de la empresa era reducir costes y vender más barato. Pero un ejecutivo de la división europea no pensaba igual. Decía que había que "cambiar las reglas del juego".

La estrategia del ejecutivo europeo de un producto de mejor calidad, con mayor precio y con mucha publicidad tuvo éxito en Europa con un producto anterior a la Sensor, la Contour Plus. Sin embargo, en los Estados Unidos, donde no hubo apenas publicidad, los resultados fueron inferiores a los de Europa. Gillette había aprendido cuál era el camino a seguir.

La campaña con la que se lanzó la Sensor tenía como eslogan "lo mejor para el hombre". Su lanzamiento formaba parte de una campaña de publicidad que multiplicaba los presupuestos anteriores por este concepto y que trataba sobre todo de diferenciar la marca Gillette de otros fabricantes.

Y tal fue el éxito de Sensor que Gillette se destacó como marca de prestigio y tuvo que retirar la publicidad tras su lanzamiento, porque pura y simplemente no podía abastecer el mercado.

Las hamburguesas contaminantes

La verdad es que la esencia de este tipo de comida es el envase, y que en aquel tiempo los envases, de poliestireno, eran altamente contaminantes. La compañía en cuestión, McDonald's, decide no enfrentarse a los ecologistas (que manifiestamente tenían razón), sino dirigirse a ellos para pedirles ayuda. Los ejecutivos de McDonald's sabían gestionar restaurantes, pero no tenían ni idea en asuntos de medio ambiente. De este modo, llegó a un acuerdo de colaboración con la organización ecologista norteamericana EDF.

En este acuerdo de colaboración McDonald's pretendía mejorar su imagen y sus procesos internos, acercándolos hacia lo que los ecologistas demandaban. Por su lado, los ecologistas querían introducir una cuña en el mercado de las hamburguesas, altamente contaminante por cuanto a sus residuos, y hacer publicidad de sus ideas ecologistas entre los millones de personas que consumen diariamente los productos de esta marca.

Lo primero que hizo esta compañía fue tratar de reciclar el máximo posible de residuos. Pero la tarea no tuvo mucho éxito. No podían evitar que sus clientes lanzaran los envases en cualquier sitio, o en la basura, donde no podía llegar el reciclado realizado por el fabricante de hamburguesas. Para colmo de males, en algunos estados norteamericanos se prohibió el poliestireno para esos usos alimentarios.

Posteriormente, McDonald's empezó a emplear otros materiales menos contaminantes para envolver sus hamburguesas, y a reciclar lo máximo posible los numerosos residuos de todo tipo de su actividad. Del mismo modo, empleó el material reciclado para fabricar algunos de sus envoltorios.

Los ecologistas se olvidaron pronto de McDonald's, y la cadena de hamburgueserías mejoró su imagen frente a la sociedad.

Sin duda, enfrentarse a los ecologistas hubiese sido mucho más caro en términos de costo en publicidad y otros, y al final McDonald's hubiese tenido que tomar la decisión de contaminar menos.

Disneyland París

Si en los años 1980 Disney había triunfado construyendo un parque en Japón, ¿cómo podía no triunfar en Francia, en Europa? El gasto europeo en este continente es alto, y cerca de París se hallan las concentraciones urbanas más grandes de Europa, y además las que tienen mayor poder adquisitivo. Por otro lado, cuando se construye Euro Disney no había en Europa parques similares, y la economía funcionaba a todo tren. Por lo tanto, había que construir el parque "a lo grande".

El parque empieza a funcionar en la primavera de 1992, tras una inversión desmesurada que había construido un parque a todo lujo. Enseguida la intelectualidad francesa empieza a atacarlo porque convierte a los niños en consumidores, sofoca la imaginación de los jóvenes, etc. etc., además de no ser francés.

La publicidad del parque se realiza en toda Europa siguiendo pautas norteamericanas, y sin tener en cuenta que cada país es un mundo en Europa. El resultado es que la publicidad no es eficaz. Esto forzó a Euro Disney a cambiar de estrategia y a hacer que la publicidad tuviera un tratamiento diferente en cada uno de los países de Europa.

Del mismo modo el merchandising comete no pocos errores de bulto que tienen que ser apresuradamente corregidos.

La falta de público, causada en parte porque el precio de las entradas era muy caro, era alarmante. Y Europa se hallaba en un entorno recesivo en ese momento. Esto obliga a los directores del parque a rebajar el precio de las entradas y a hacer ofertas especiales.

El mismo nombre del parque, Euro Disney, no gustó, y con el tiempo hubo de ser cambiado por el de Disneyland París.

Pero la mayor metedura de pata de Disney en Europa fue su política inmobiliaria. Disney estaba escamada porque había perdido grandes oportunidades de negocio con los terrenos que no eran de su propiedad y que se hallaban alrededor de los parques que había construido. Sus propietarios se hicieron literalmente de oro. Sin embargo, Disney no obtuvo ningún beneficio de ello, a pesar de que la inversión en el parque era suya solamente. Es decir, había hecho ricos a los propietarios de los terrenos por pura benevolencia. Con el parque de París se habían propuesto que esto no sucediera. Sin embargo, en París el mercado no reaccionó como en otros sitios donde se había construido un parque Disney, y en medio de una recesión inmobiliaria, Disney no recuperó la inversión realizada, que había que financiar a un costo muy alto.

En realidad Disneyland París fue un fiasco financiero que costó el puesto a los ejecutivos que dirigieron inicialmente el parque. Los ingresos que generó no eran suficientes para recuperar los gastos corrientes y las amortizaciones de las grandes inversiones realizadas. Tuvieron que ser adoptadas medidas de recorte de gasto de todo tipo y al final el parque pudo sobrevivir porque se hizo una refinanciación con los acreedores, fundamentalmente bancos, para evitar la quiebra de la compañía, cosa que nadie deseaba.

En 1995 Disney anunciaba sus primeros beneficios, pero aún así muchos permanecieron con el miedo en el cuerpo al haber visto tan cerca del abismo al parque Disney de París.

El fabricante de automóviles

Lee Iacocca se hallaba en una situación parecida por segunda vez en diez años. Diez años atrás Chrysler se había visto envuelta en problemas similares, abrumada por la competencia de los coches japoneses, y la situación se resolvió haciendo un llamamiento al patriotismo de los norteamericanos para que comprasen coches nacionales, aunque fuesen de peor calidad y más caros.

Pero en 1990 ya no solamente General Motors y Ford se hallaban por delante de Chrysler en ventas sino también Honda y Toyota.

En enero de 1994 Chrysler lanzó al mercado el Neon. Este automóvil aparte de su modernidad incorporaba importantes ahorros de coste en su producción, que lo hacían además de moderno, un automóvil rentable y competitivo. El diseño había vencido muchas dificultades de ensamblaje y de producción.

Desde enero de 1993 Robert Eaton dirigía la Chrysler, en sustitución de Iacocca. Y la gestión exitosa del primero no se basó en su visión providencial del futuro y de las necesidades de la compañía, sino en la utilización de los recursos de la propia empresa, del conocimiento adquirido a lo largo de muchos años de trabajo: se basó en la explotación de la experiencia de los cuadros intermedios.

Chrysler en los últimos años había tenido una historia penosa, con luchas internas por la sucesión ante la senectud del carismático Iacocca, una fallida fusión con Fiat, la pérdida de mercado frente a los japoneses, etc. La caja de Chrysler ya no tenía recursos para emprender nuevas inversiones.

Algunos cuadros intermedios mientras tanto estaban removiendo los cimientos de la compañía. La alta dirección de la compañía aprobó el proyecto de crear una gama de automóviles pequeños y medianos. El proyecto sería conocido como LH, que inicialmente nadie sabía que significaba, aunque luego se supo que LH era "last hope" (última esperanza).

Chrysler desarrolló estos automóviles en condiciones de penuria en tres años, y con un tercio de los ingenieros con que había contado para gamas anteriores. Para ello abandonó los compartimentos estancos típicos de la industria del automóvil, en los que diseño, ingeniería, compras, marketing, etc., no tenían nada que ver uno con otro, y fueron sustituidos por "equipos plataforma" en los que todos estaban presentes en todo momento en cualquier fase del diseño, de la producción y de la venta del vehículo. De este modo los problemas se iban resolviendo conforme aparecían, con gran agilidad, y la escala jerárquica desde la alta dirección hasta el empleado se hacía mucho más pequeña. El trabajo de los jefes consistía en quitarse de en medio.

Robert Eaton se encontró con un balance lleno de deudas y con una falta de dirección estratégica de la empresa. Se desprendió de aquellas empresas aeronáuticas, de alquiler de automóviles, de defensa, etc., que no eran imprescindibles para el ejercicio de la actividad de Chrysler que era fabricar coches. De este modo de paso podía mejorar algo los ratios de endeudamiento. Por otro lado, en lugar de pretender abarcar todos los mercados del mundo, Eaton decidió centrarse en el mercado norteamericano, que era el que conocía mejor su empresa, y donde la marca era más conocida.

Recurrió en varias ocasiones a la estrategia de saber lo que pensaban los ejecutivos de su empresa acerca de la situación de la misma. De este modo, Eaton se dio cuenta que las fuerzas que habrían de salvar la empresa surgirían de la mismo compañía, y que su labor debía limitarse a dejar hacer que la empresa se salvase a sí misma.

La fiebre del oro

En realidad el descubrimiento de oro en Bunsang era un absoluto fraude. Es cierto que se encontró una pequeñísima traza de oro, pero en absoluto nada rentable como para hacer una mina. Lo que sucedió es que en el transporte de las muestras extraídas de Bunsang las mismas hacían un alto en un laboratorio secreto dentro de la selva donde las muestras extraídas de la tierra eran "enriquecidas" en oro, proceso que en la jerga minera se conoce como "salazón".
Al final de la historia se demostró que todo este montaje era un gigantesco fraude. Uno de los geólogos de la explotación minera, el filipino Michael De Guzmán, murió (según parece porque hay quien no se lo cree) en unas circunstancias muy extrañas: se cayó desde un helicóptero cuando estalló el escándalo. Los restos hallados nunca fueron certeramente identificados. Walsh y Felderhol hicieron una gran fortuna con el negocio del oro. Felderhol vive actualmente en las islas Caimán.

El jabón que lavaba más limpio

Lo que ocurre cuando se hacen las cosas mal, a pesar de gastarse sumas astronómicas de dinero para que todo salga bien. En realidad el producto estrella era defectuoso. Unilever había añadido cristales de manganeso al jabón, un catalizador que multiplicaba drásticamente su poder limpiador del producto. La pega de todo ello es que en algunos casos, no en todos, esta combinación de jabón con cristales de manganeso perjudicaba los tejidos. Y evidentemente, las pruebas previas al lanzamiento no habían tenido en cuenta precisamente a esos tejidos.
El competidor de Unilever, Procter & Gamble, supo antes de que Unilever sacase el producto al mercado que el mismo era defectuoso. Ellos mismos habían intentado años atrás hacer que esa fórmula pudiese ser comercializada, y habían desistido. Al conocer que Unilever intentaría sacar al mercado el producto, con el nombre de Powder, se dirigió a su competidor para que desistiese de su intención, por miedo a que este lanzamiento dañase la imagen de todo el sector de los detergentes.
Sin embargo Unilever no se convenció con las advertencias de Procter & Gamble, sino que pensó quizá que trataba de impedir un lanzamiento de un producto que le perjudicaba comercialmente.
Lanzado el powder, las quejas no tardaron en oírse. ¡Las advertencias de Procter & Gamble eran ciertas y el producto perjudicaba algunos tejidos! Mientras tanto Procter & Gamble y Unilever se enzarzaron en un toma y daca de pleitos de todo tipo, a causa del nuevo producto.
Sin embargo, la metedura de pata de Unilever era evidente: Unilever había anunciado que el nuevo producto era adecuado para todo tipo de tejidos. Rápidamente Unilever se vio obligada a rebajar la carga de cristales de magnesio en el producto, aunque no lo retiró del mercado. Entonces Unilever anunció que el powder en realidad era un producto para bajas temperaturas y ropa blanca.
Tras todo ello, la imagen pública de Procter & Gamble y de Unilever se resintió seriamente, puesto que a efectos del mercado habían entrado en una guerra casi de verduleras. Y los consumidores miraron con recelo las propiedades milagrosas de los detergentes.
¿Precipitación? ¿Chapucería? Sea lo que sea, nadie ganó con este lanzamiento de un producto milagroso.

El día que una cadena de hamburguesas bajó los precios

McDonald's lanzó una campaña con el nombre de Campaña 55, que consistía en que si un cliente pagaba unas patatas fritas y una bebida a precios normales, podía comprar cualquier producto del menú por tan sólo 55 centavos. La oferta era atractiva, si tenemos en cuenta que en aquella época un Big Mac costaba 1,9 dólares.
Sin embargo, los clientes de McDonald's interpretaron que la hamburguesería bajaba el precio de las hamburguesas pero que al mismo tiempo subía el precio de las patatas y de las bebidas, lo cual en el caso de muchos franquiciados fue cierto. Y algunos también llegaron a pensar que en realidad McDonald's había rebajado la calidad de las hamburguesas.
Los consumidores por otra parte, ante la avalancha de ofertas que otras cadenas ya habían hecho, no valoraron como una gran oferta la oferta de McDonald's.
Por lo tanto, ni las ventas de McDonald's se incrementaron, ni la iniciativa fue calurosamente acogida por muchos franquiciados.
La conclusión fue que la Campaña 55 tuvo que ser rápidamente retirada.