BUSINESS
Estos casos son reales. Consulta en las soluciones cómo se resolvieron en la realidad.
El caso del envasador de agua
Vd. es el gerente de una prestigiosa marca internacional de agua
mineral. Sus ventas son archimillonarias a lo largo de todo el
mundo. Un buen día, un laboratorio de análisis del gobierno
norteamericano descubre que en el agua envasada por Vd. han sido
hallados ínfimos rastros de una sustancia cancerígena llamada
benceno. Inmediatamente la noticia salta a los medios de
comunicación y sus ventas en todo el mundo caen dramáticamente.
Vd. conoce que los niveles tóxicos no son en absoluto
alarmantes, y que no pueden afectar a la salud de los
consumidores. Sin embargo, Vd. anuncia en su publicidad que su
agua es la mejor y la más pura, y por este motivo es la más
cara y la preferida de las personas que desean hacerse notar por
el tamaño de su cartera. Todavía Vd. no conoce la causa del
problema, pero tiene que hacerle frente.
¿Qué haría Vd? ¿Cómo reaccionaría frente a la caída de
ventas? ¿Retiraría el agua del mercado? ¿Haría publicidad?
¿En qué sentido? ¿Convocaría ruedas de prensa? ¿Qué
afirmaría a la opinión pública? ¿Quién gestionaría la
crisis? ¿Delegaría a sus diferentes filiales en todo el mundo
la gestión de la crisis en cada mercado?
El caso del fabricante de cuchillas de afeitar
En abril de 1990 una multinacional fabricante de cuchillas de afeitar decide drásticamente detener la emisión de una costosa campaña de publicidad por televisión. La decisión era muy difícil para la Dirección de la empresa, pero era inevitable. Los anuncios eran estupendos, no molestaban a nadie; no eran engañosos; conseguían su propósito, que era incrementar las ventas, que se habían desarrollado espectacularmente tras la campaña de publicidad; los beneficios de la empresa se habían disparado con el incremento de las ventas; el producto era magnífico, y tenía una excelente aceptación entre el público; no había problemas de propiedad industrial; ni problemas con proveedores; ni la empresa se hallaba en una situación excepcional. Sin embargo, y pese a que todo funcionaba sobre ruedas, la multinacional se vio obligada a suspender la campaña de publicidad inmediatamente, para evitar males mayores. ¿Qué había ocurrido?
Las hamburguesas contaminantes
En 1988 una famosa cadena de restaurantes de comida rápida se vio envuelta en una ruidosa campaña de publicidad lanzada por los movimientos ecologistas contra ella. La denuncia ecologista era que esta cadena de hamburgueserías fabricaba y vendía más desperdicios que alimentos. Los envases de sus productos eran terriblemente contaminantes. Esta compañía, para dar fina a la campaña ecologista frente a sus productos, adopta una estrategia que consigue poner a sus detractores de su parte. ¿Cuál?
Disneyland París
Cuando los ejecutivos de Disney deciden abrir un nuevo parque en París, todo parecía que iba a ser un paseo. Nada podía fallar, y el destino de Euro Disney tendría que ser el éxito como cualquiera de los otros parques Disney. Todo se había calculado al milímetro, y el parque Disney en París era una apuesta segura. Pero todo salió mal, y Euro Disney dio a conocer a finales de 1994 unas pérdidas tan voluminosas como el parque, arrastrando a la mitad del mismo más allá del borde del abismo de la quiebra. ¿Qué había sucedido?
El fabricante de automóviles
El 13 de febrero de 1990, el presidente de uno de los mayores fabricantes del mundo de automóviles, norteamericano por más señas, anuncia unas pérdidas sin precedentes en la compañía, y el cierre de dos más de sus factorías. A pesar de haber tenido un pasado brillante, en aquellos momentos los automóviles de esa marca eran considerados anticuados y baratos, para norteamericanos pobres y de edad avanzada, adquiridos normalmente a crédito, y muchos dudaban si durarían más los coches, o sus propietarios, o el fabricante de los automóviles que los vendía a pérdida. Porque la situación de la marca era desastrosa. Además de hallarse completamente pasada de moda, los números del fabricante eran penosos, con las acciones por el suelo, un balance lleno de deudas y una cuenta de explotación repleta de pérdidas. La única solución posible parecía consistir en bajar la capacidad productiva y en despedir empleados cerrando factorías. ¿Qué había ocurrido? ¿Cómo había llegado uno de los más lustrosos fabricantes de automóviles norteamericanos a esta situación? ¿Cómo se resolvió?
La fiebre del oro
En 1993 David Walsh, un antiguo
promotor de bolsa canadiense, en quiebra años antes buscando
petróleo, convence a varios inversores para reunir 200.000
dólares canadienses y buscar oro en Bunsang, en Borneo. Un tal
Felderhol, un geólogo canadiense de origen holandés, con una
amplia experiencia en Asia, le había inspirado la idea de buscar
oro en aquel lugar. Felderhol había sido esencial en el
descubrimiento de la mina Ik Tedi en Papúa Nueva Guinea. De este
modo Walsh y Felderhol se asocian para primero buscar oro en
Indonesia, y luego, cuando lo encontraran, para explotar la mina.
A partir de que se encuentra oro en Bunsang los acontecimientos
son muy rápidos. Felderhof recibe los aplausos del sector minero
por el descubrimiento del "enorme yacimiento" de
Bunsang. La "Prospectors & Developers Association"
de Canada lo honra con el título de prospector del año. De
acuerdo con los cálculos de Felderhof la mina contenía 200
millones de onzas de oro. Desde la nada, la empresa concesionaria
de la mina de Bunsang, BRE-X Minerals, titular del "mayor
depósito de oro en el mundo" sube y sube de valor hasta
alcanzar los 6.800 millones de dólares canadienses.
¿Comprarías tú acciones de BRE-X? ¿Sabes como acabó la
historia?
El jabón que lavaba
más limpio
A principios de 1994 uno de los líderes mundiales en la
fabricación de detergentes para la ropa, anuncia a bombo y
platillo que ha creado un jabón que quita todas las manchas y en
todo tipo de tejidos. La nueva fórmula venía avalada por años
de intensas pruebas e investigaciones. Todo lo anunciado parecía
bastante cierto, con lo que el fabricante tenía la impresión de
que se abría una nueva era para este tipo de producto. La clave
del producto recién lanzado eran unos cristales de color rosa
que se añadían al jabón. Sin embargo, en el mes de junio del
mismo año el mismo fabricante se veía obligado a cambiar toda
su publicidad del mismo modo que la fórmula de lo que había
parecido un producto casi milagroso.
¿Qué había ocurrido?
El día que una cadena
de hamburguesas bajó los precios
Una conocida cadena de hamburguesas norteamericana se propuso
incrementar sus ventas en los estados Unidos y evaluó diferentes
posibilidades. El motivo es que en los últimos tiempos venía
perdiendo cuota de mercado, sin que ninguna estrategia pareciera
adecuada para frenar la tendencia. Y al final llegó a la
conclusión de que podía incrementar de manera importante sus
ventas si rebajaba el precio de sus hamburguesas. Y tal como lo
pensó, lo puso en práctica. ¿Sabes que ocurrió?
Las tribulaciones de un remero español*
En 1999 se celebró una carrera de remo
entre empleados de una empresa japonesa y de otra española.
Ganaron los japoneses por una hora de diferencia. La dirección
de la empresa española analizó el desastre y advirtió que los
japoneses llevaban diez remeros y un jefe de equipo, mientras que
la empresa española incluyó diez jefes de equipo y un remero;
así que adoptaron las medidas adecuadas.
En el 2000, la tripulación japonesa llegó dos horas y media
antes que la española. La dirección se volvió a reunir y, tras
una sonoro rapapolvo a gerencia, concluyeron que los japoneses
habían repetido estrategia - diez remeros y un jefe de equipo -
mientras que la innovadora tripulación española, reforzada tras
las eficaces medidas adoptadas el año anterior, no había
logrado buenos resultados. La barca española en la que iban un
jefe de equipo, dos asesores de gerencia, siete jefes de sección
y un remero, había vuelto a fracasar ante los conservadores
japoneses. Conclusión de la dirección: el remero es un
incompetente.
En el 2001, la ventaja de los japoneses fue de cuatro horas.
Conclusión de la dirección: "este año el equipo nipón
optó de nuevo por una tripulación tradicional". El
español, tras una auditoria interna y el asesoramiento especial
del departamento de organización, optó por una formación mucho
más vanguardista: un jefe de equipo, tres jefes de sección con
plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen y cuatro
vigilantes jurados que no quitan ojo a un único remero, al que
habían amonestado y castigado quitándole los pluses e
incentivos por el fracaso del año anterior.
Tras varias horas de reuniones se acordó que, para la regata del
2002, el remero fuese de contratación externa, toda vez que, a
partir de la vigésimo quinta milla marina, se ha venido
observando cierta dejadez en el remero de plantilla, actitud que
roza el pasotismo en la línea de meta.
*Extraído de la colaboración de un Portavoz de un Grupo
Municipal en la oposición en una revista municipal, referente a
la política municipal.
SOLUCIONES
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